Praktyka sprzedaży oraz badania marketingowe dostarczają jednak dowodów na to, że nie wszyscy klienci lojalni przynoszą zyski i nie wszyscy klienci generujący zyski są lojalni. Przyjrzyjmy się zatem obiegowym prawdom dotyczącym marketingu i sprzedaży.

1. Stali klienci są tańsi w obsłudze

Można pomyśleć, że lojalni klienci, których zdobycie mogło być bardzo kosztowne, w dłuższej perspektywie będą zyskowni, ponieważ koszty prospektingu rozkładają się na dużą liczbę przyszłych zakupów. Ponadto zakłada się, że klienci przyzwyczajeni do produktów i usług danej firmy, będą wymagać mniejszych nakładów związanych z obsługą klienta (pracownicy działu obsługi klienta i przedstawiciele handlowi będą mogli poświęcać im mniej czasu i uwagi). Ponadto stały klient będzie wymagał mniejszego wsparcia specjalistów z działu obsługi klienta lub tzw. helpdesku.

Praktyka sprzedażowa pokazuje, że koszty utrzymywania relacji ze stałymi klientami niekoniecznie spadają wraz z upływem czasy trwania współpracy i mogą znacznie się różnić pomiędzy klientami tej samej firmy. Ponadto poświęcanie stałemu klientowi mniejszej uwagi może prowadzić do odejścia klienta do konkurencji, która będzie go „dopieszczać”.

Na rynku B2B lojalni klienci wymagają zazwyczaj zindywidualizowanej obsługi (czyli bardziej kosztownej) a próby przesunięcia ich obsługi do tańszych kanałów (np. zamawianie poprzez stronę www) często rodzą oczekiwania niższych cen, co może zrównoważyć oszczędności wynikające z zastosowania tańszego kanału komunikacji.

2. Stali klienci są skłonni płacić więcej od innych za te same produkty

Drugi z rozpowszechnionych mitów marketingowych głosi, że lojalni klienci są tak przyzwyczajeni do kupowania od określonej firmy handlowej lub tak przywiązani do marki, że są zdecydowani zapłacić więcej za tego samego typu (taki sam) produkt niż mniej lojalni klienci. Wierność jednej firmie jest często spowodowana wysokimi kosztami związanymi ze zmiana dostawcy produktów lub usług. Przykładowo, jeśli zamknięcie konta w jednym banku i otworzenie rachunku w innym wiąże się ze stratą czasu i wypełnianiem stosu dokumentów, wówczas klient godzi się na zapłatę wyższej ceny (wyższa prowizja, niższe odsetki itp.), aby uniknąć niedogodności związanych ze zmianą.

Jeżeli przyzwyczajenie odgrywa pewną rolę na rynku B2C, gdzie wierni wobec danej klienci są skłonni w pewnych okolicznościach zapłacić więcej za produkt, który mogliby nabyć taniej w firmie konkurencyjnej, to na rynku B2B przykłady takiej lojalności są rzadsze. Klient biznesowy będzie oczekiwał od swojego dostawcy większych rabatów w zamian za regularne zakupy.

Ponadto stali klienci są bardziej wyczuleni na zmiany cen w porównaniu z nowymi klientami. Dotyczy to zarówno rynku B2B, jak i B2C. Doświadczeni klienci są w stanie lepiej oceniać wartość i jakość produktów i usług, a także lepiej sobie radzą z porównywaniem cen.

Ostatnie badania i sondaże pokazują, że klienci na rynku B2C oczekują niższych cen w zamian za lojalność wobec firmy. Obserwacja polskiego rynku telefonii komórkowej wskazuje na to, że kiedy firmy oferują specjalne promocje przy pozyskaniu klienta, a następnie podnoszą ceny (wracają do „normalnych” stawek), to wskaźnik utrzymania klientów maleje (obserwuje się duże migracje miedzy operatorami sieci).

3. Stali klienci są dodatkowymi pracownikami działu marketingu firmy

Menedżerowie działów marketingu i sprzedaży liczą na to, że stali klienci będą prowadzić skuteczny marketing firmy i oferowanych przez nią produktów i usług. Wielu twierdzi, że nakłady ponoszone na budowanie lojalności klientów zwracają się w postaci nowych klientów skierowanych do firmy przez wiernych klientów.

Wyniki badań prowadzonych wśród klientów pokazują, że lojalność wobec firmy oraz ich skłonność do prowadzenia pasywnego i aktywnego marketingu szeptanego (Word-of-mouth marketing) nie są zbyt mocno skorelowane. Pasywny marketing szeptany polega na podawaniu przez klientów nazwy badanej firmy, kiedy ktoś prosi o polecenie dobrego dostawcy, natomiast marketing aktywny oznacza spontaniczne dzielenie się swoimi pozytywnymi uwagami o firmie z rodziną czy znajomymi. Ciekawe wyniki dało porównanie skłonności do rekomendowania firmy przez klientów lojalnych w zachowaniu oraz nastawieniu. Klienci lojalni zarówno w zachowaniu, jak i nastawieniu mają większą skłonność do prowadzenia marketingu szeptanego niż klienci lojalni jedynie w zachowaniu.

Ponadto wśród klientów dokonujących znaczących zakupów można zauważyć wyraźne różnice w zachęcaniu innych do kupowania. Przykładowo można wyróżnić grupę zamożnych klientów (tzw. affluents) kupujących w danej firmie dużo produktów i usług dla siebie, ale niezachęcających wielu nowych klientów do kupowania.

4. Wskazówki dla menedżerów

Firmy często błędnie zakładają, że lojalni klienci gwarantują zyski. Niestety, lojalność nie zapewnia automatycznie zyskowności. Ponadto zdarza się, że stosowane przestarzałe wskaźniki marketingowe wskazujące lojalność jako miarę wartości klientów prowadzą do tworzenia i wdrażania  nieskutecznych strategii marketingowych. Strategie te prowadzą do podejmowania działań marnujących zasoby firmy na budowanie relacji z klientami o małej wartości.

Z przeprowadzonych powyżej rozważań nie wynika, że programy i działania lojalnościowe są niepotrzebne. Istotne jest jednak, by opierały się one o właściwie wyliczoną wartość klienta oraz przewidywaną długość trwania relacji.

Traktowanie wszystkich klientów jednakowo prowadzi do spadku zyskowności.

 Obiegowa prawda o marketingu głosi, że praca nad relacjami z klientami powinna zagwarantować firmie poprawę wyników finansowych. „Powinna zagwarantować” nie znaczy „gwarantuje”.

To najbardziej wartościowi klienci często decydują o wyniku finansowym i pozycji konkurencyjnej firmy. Jeżeli tak, to czy jest sens przeznaczać takie same zasoby na wszystkich klientów, jakby byli oni jednakowej wartości?

Kluczem do sukcesu jest orientacja na klienta, która uwzględnia nie tylko zapewnienie zadowolenia i zdobycie ich lojalności, ale również różnicowanie nabywców w taki sposób, aby każdego z nich odpowiednio obsłużyć, uwzględniając jego wartość dla firmy.

Kadra menedżerska powinna umieć zarządzać zyskownością klientów, a w tym celu określić jaka jest obecna i prognozowana wartość każdego klienta oraz znać reguły postępowania z klientami o zróżnicowanej wartości.

Zapraszam na warsztaty „Zarządzanie zyskownością klientów, których celem jest rozszerzenie wiedzy uczestników dotyczącej budowy strategii marketingowych, które służą do jednoczesnego zarządzania relacjami z klientami i zyskownością oraz zdobycie umiejętności obliczenia wartości klienta z uwzględnieniem specyfiki branży w jakiej działa Państwa firma i doboru działań pozwalających na maksymalizację zyskowności w oparciu o model IRIS (Identyfikacja, Różnicowanie klientów, Interakcja, Spersonalizowanie działań).

Więcej o warsztatach

Pomimo, że o telewizorach czarno-białych już zapomnieliśmy, czarno-biały sposób postrzegania świata pozostał. Taki sposób postrzegania rzeczywistości nie jest obcy również współczesnym menedżerom. Niektórzy menedżerowie, często bezwiednie, posługują się uproszczonymi regułami wnioskowania, po to, aby wydawać szybkie sądy. Stosowanie takich reguł, zwanych heurystykami wydawania sądów, prowadzi do wystąpienia błędów poznawczych, czyli nieracjonalnego spostrzegania rzeczywistości.

Jak to się przekłada na obszar zaangażowania pracowników?

1. To nas nie dotyczy, czyli heurystyka codzienna

Kiedy menedżer ds. kluczowych klientów w firmie szkoleniowej oferuje warsztaty dotyczące problematyki wypalenia zawodowego, często słyszy od swoich rozmówców (przedstawicieli kadry zarządzającej) następujące słowa: To nas nie dotyczy, Nie w naszej firmie, Nie u naszych pracowników. Według mnie takie odpowiedzi pojawiają się z trzech głównych przyczyn:

1. Brak wiedzy o przyczynach i objawach wypalenia zawodowego,
2. Brak występowania syndromu wypalenia zawodowego w danej firmie,
3. Traktowanie wypalenia zawodowego w sposób „zerojedynkowy”.

Przyczyny te mogą występować samodzielnie albo mogą się ze sobą łączyć. Przykładowo menedżer nie posiada dostatecznej wiedzy o objawach wypalenia zawodowego a jednocześnie rzeczywiście w jego firmie nie ma wypalonych pracowników.

Biorąc pod uwagę reguły wydawania sądów warto przyjrzeć się trzeciej z przyczyn – „zerojedynkowemu” postrzeganiu świata. Taki sposób klasyfikowania jest bardzo wygodny i znacznie przyspiesza podejmowanie decyzji. Wystarczy stwierdzić, czy „coś jest” albo czy „tego czegoś nie ma”. Proste i niestety mylące.

2. Telewizor czarno-szaro-biały

„Jest” albo „nie ma”, „czarne” albo „białe”, „zero” albo „jeden” to reguły uproszczonego spostrzegania rzeczywistości. W obszarze zarządzania zajmującym się zaangażowaniem pracowników i wypaleniem zawodowym telewizory kolorowe lub „czarno-szaro-białe” wdrożono w połowie lat dziewięćdziesiątych XX wieku. W 1997 roku Maslach i Leiter, twórcy modelu wypalenia zawodowego obejmujące trzy czynniki:

• wyczerpanie,
• cynizm,
• brak skuteczności,

przyjmują, że zaangażowanie w pracę (work engagement) jest przeciwieństwem wypalenia zawodowego. Według nich, ludzkie psychologiczne relacje z pracą mogą być przedstawione jako kontinuum zawierające się pomiędzy negatywnym doświadczeniem wypalenia zawodowego, a pozytywnym efektem zaangażowania w pracę. Wymienione kontinuum obejmuje trzy powiązane wymiary: wyczerpanie–energia (exhaustion–energy), cynizm–oddanie (cynicism–involvement), brak skuteczności–skuteczność (inefficacy– efficacy). Zaproponowane podejście stanowi swoistą podpowiedź dla menedżerów, w jakim kierunku należy podążać poszukując rozwiązania problemu z wypaleniem zawodowym.

Dokonane przeformułowanie pozwala na „zwymiarowanie” wypalenia zawodowego, używając terminów pozytywnych oraz na uniknięcie niezręczności stylistycznych. Przykładowo, jeśli pracownik pracuje z zaangażowaniem, to wygodniej jest mówić o posiadanej przez niego energii, niż określać ten stan brakiem wyczerpania: przyjmujemy, że to energia jest zasobem, który może ulegać wyczerpaniu w pewnych sytuacjach.

Po przeformułowaniu, trójwymiarowy model wypalenia zawodowego określa relację pracownika z jego pracą za pomocą trzech cech: energii, oddania pracy i skuteczności.

3. Korzyści z nowego typu telewizora

Akceptacja modelu trójwymiarowego ma istotne znaczenie dla ewentualnych interwencji podejmowanych przez menedżerów. Interwencje takie powinny być zaplanowane w kategoriach tego wymiaru wypalenia/zaangażowania, którym trzeba się zająć. Z drugiej strony dostrzeganie „szarości” w kwestiach energii, oddania pracy i skuteczności wykonywania zadań pozwala na doskonalenie procesów budujących zaangażowanie pracowników i ulepszanie systemów zarządzania wiążących się z budową zaangażowania (system wynagrodzeń, system ocen itp.).

Czy tak jest w rzeczywistości?

Według mnie odpowiedź „to nas nie dotyczy” wynika z co najmniej trzech przyczyn:

1. Brak wiedzy o przyczynach i objawach wypalenia zawodowego,
2. Brak występowania syndromu wypalenia zawodowego w danej firmie,
3. Traktowanie wypalenia zawodowego w sposób „zerojedynkowy”.

Brak wiedzy o wypaleniu zawodowym (oraz brak chęci wypełnienia luki kompetencyjnej) to wyzwanie dla firm szkoleniowych oraz dla osób upowszechniających wiedzę (do których się zaliczam). Jeżeli przyczyną odpowiedzi negatywnej jest brak wiedzy, to część winy spada na mnie i motywuje mnie to do dalszej pracy „ewangelizacyjnej”.

Brak występowania wypalenia zawodowego w firmie to sytuacja korzystna. Pozostaje kwestia stabilności takiej sytuacji. Czy bez podejmowania działań prewencyjnych „dobrostan” będzie występował w firmie do końca świata „i o jeden dzień dłużej”?

Trzecia przyczyna braku zainteresowania jest najciekawsza. Wynika ona bowiem z „zerojedynkowego” postrzegania świata – Coś jest albo go nie ma. To wygodna systematyka. Szkoda tylko, że nie oddaje skomplikowania świata w jakim żyjemy. Warto więc zastanowić się, jaki model oddaje pełniej obraz firmy.

1. Od opieki społecznej aż po biznes
Początkowo wypalenie zawodowe kojarzono z zawodami wiążącymi się z opieką społeczną i służbą zdrowia, które ponosiły wysokie koszty psychologiczne swojej pracy. Badania rozpoczęte w tych środowiskach w latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku pozwoliły na dokładniejszy opis wypalenia zawodowego oraz określenia przyczyn tego syndromu. Dalsze prace badawcze rozszerzyły listę zawodów zagrożonych wypaleniem zawodowym i przeniosły zainteresowanie badaczy ze sfery socjalnej również do sfery biznesu.
Pomimo tego, większość książek dotyczących wypalenia zawodowego skupia się na zawodach związanych ze służbą zdrowia, opieką społeczną, edukacją, czy więziennictwem.
Ponadto zjawisko wypalenia zawodowego jest zwykle analizowane z perspektywy jednostki wypalającej się. Również rozwiązania problemu są często kierowane do jednostek.
Przełom w myśleniu o wypaleniu zawodowym zawdzięczamy Christinie Maslach i Michaelowi Leiterowi, którzy wnieśli znaczący wkład w opisanie podejścia organizacyjnego do problemu wypalenia zawodowego. Zdając sobie sprawę z faktu, że również inni badacze zajmują się wypaleniem organizacyjnym i mają w tej dziedzinie znaczące osiągnięcia, zdecydowałem się na przedstawienie kontekstu organizacyjnego wypalenia zawodowego w oparciu o model Maslach i Leitera. Ograniczenie się do jednego modelu zwolniło mnie z konieczności prowadzenia akademickich rozważań o wyższości modelu skonstruowanego przez uczonego A nad modelem autorstwa uczonego B.
2. Dostrzec ciąg przyczynowo-skutkowy
Menedżer obserwujący postawy i zachowania swoich podwładnych i współpracowników może dostrzec u nich objawy świadczące o wystąpieniu wypalenia zawodowego. Ważne by potrafił odróżnić syndrom wypalenia zawodowego od zmęczenia lub depresji.
Współczesne pojmowanie wypalenia zawodowego uwzględnia trzy wymiary tego zjawiska:
•    Utratę energii,
•    Zredukowane oddanie pracy,
•    Brak skuteczności.
Pierwszy z tych wymiarów obejmuje wyczerpanie fizyczne i emocjonalne objawia się zmęczeniem oraz niezdolnością do odpoczynku i regeneracji sił. Na drugi z wymiarów składają się cynizm i depersonalizacja, a trzeci – obniżeniem poczucia dokonań osobistych oraz rzeczywistym spadkiem wydajności pracownika.
Menedżer, który zaobserwuje u pracownika objawy wypalenia zawodowego może poszukiwać przyczyn wypalenia zawodowego w środowisku pracy, albo we właściwościach osoby. Jeżeli uwzględnimy kontekst organizacyjny, to przyczyny wypalenia tkwią w co najmniej jednym spośród sześciu obszarów życia firmy:
•    Obciążenie pracą,
•    Poczucie kontroli nad ważnym sferami pracy,
•    Nagradzanie (wynagrodzenia i motywacja pozafinansowa,
•    Poczucie wspólnoty,
•    Sprawiedliwe traktowanie,
•    Wartości firmowe.
Zajęcie się sześcioma obszarami, w których występują niedopasowania miedzy ludźmi a wykonywaną przez nich pracą, jest jedyną możliwością wpływania na wypalenie i wzmacniania zaangażowania w pracę. Nie oznacza to jednak, że działania muszą się odnosić do wszystkich obszarów jednocześnie. Proces będzie łatwiejszy do przeprowadzenia i monitorowania, jeżeli będzie dotyczył jednego, wybranego obszaru. Ponieważ istnieją powiązania pomiędzy sześcioma obszarami, działania podejmowane w jednym z nich zazwyczaj prowadza do poprawy przynajmniej części pozostałych.
3. Interwencja i prewencja
Wiele poradników, programów samopomocowych oraz podręczników akademickich proponuje podejście do problemu wypalenia zawodowego oparte o ideę samodoskonalenia jednostki. Na gruncie biznesowym znajduje to odzwierciedlenie w ciągle utrzymującej się popularności szkoleń z obszaru zarządzania stresem.
Należy zadać sobie pytanie, czy działania nakierowane jedynie na pracownika mogą rozwiązać problem wypalenia zawodowego. Czy pracownik po szkoleniu, który wraca do niezmienionego miejsca pracy i spotykający się z niezmienionymi postawami menedżerów, poradzi sobie z kwestią wypalenia zawodowego? Odpowiedź nasuwa się sama.
Aby poradzić sobie z wypaleniem zawodowym nie wystarczy samodoskonalenie pracownika. Konieczne są działania skoncentrowane zarówno na osobie, jak i na miejscu pracy, nie tylko na samej jednostce.
Proces rozwiązywania problemów z wypaleniem zawodowym może być inicjowany oddolnie (przez pracownika, który zauważył problem u innej osoby), albo też może zostać zapoczątkowany przez zarząd firmy. Wspomniany proces może zostać wykorzystany zarówno do zapobiegania wypaleniu zawodowemu, jak i do interwencji kryzysowej. W pierwszym przypadku mamy do czynienia z prawdopodobieństwem wystąpienia wypalenia zawodowego w przyszłości, a w drugim z rzeczywistym, istniejącym syndromem. Celem interwencji kryzysowej jest znalezienie natychmiastowego rozwiązania, by załagodzić lub zlikwidować problem. W przypadku zapobiegania wypaleniu, działania są skoncentrowane na wypracowaniu strategii postępowania pozwalającej na obniżenie ryzyka w przyszłości.
Organizacja, która chce zmierzyć się z problemem wypalenia zawodowego powinna uwzględnić w swojej strategii działania zarówno podejście indywidualne (oddolne), jak i odgórne (od zarządu w dół firmy). Sukces podejścia indywidualnego zależy w dużej mierze od stworzenia przez firmę takiej kultury organizacyjnej, w której inicjatywa pracownika jest czymś naturalnym i pożądanym, a pracownik posiada odwagę inicjowania procesu. Kiedy proces rozpoczyna się na poziomie organizacji, zazwyczaj jest próbą przeciwdziałania wystąpieniu wypalenia zawodowego w przyszłości, nie reakcją na bieżący kryzys.
4. Lepiej zapobiegać niż leczyć
Brak objawów „epidemii wypalenia zawodowego” w Polsce skłania świadomych menedżerów do podejmowania działań zapobiegawczych.
Podejście prewencyjne zakłada długi horyzont czasowy, a nie spojrzenie krótkoterminowe. Zakłada, że teraźniejsza inwestycja zapobiegnie znacząco wyższym kosztom i stratom w przyszłości. Zatem nie ma powodu czekać z działaniami aż wypalenie wystąpi.
Perspektywa długoterminowa dominująca przy podejściu organizacyjnym koncentruje się na systemach i procesach, jakie kształtują życie organizacji, a nie na działaniach i kryzysach, jakie dotyczą jednostek.
Przy podejmowaniu działań zapobiegawczych ważne jest uwzględnienie następujących kroków:
1.    Uświadomienie menedżerom ważności działań,
2.    Diagnoza sytuacji w firmie (badania jakościowe i/lub ilościowe dotyczące obszaru wypalenia zawodowego),
3.    Opracowanie wizji i planu niezbędnych zmian w procesach i systemach zarządzania,
4.    Komunikacja wewnątrzfirmowa,
5.    Wdrożenie planowanych zmian z uwzględnieniem partycypacji pracowników,
6.    Monitorowanie wyników.

5. Liczą się podjęte działania
Nawet najlepsze plany nie mogą zapobiec powstawaniu wypalenia zawodowego. Prewencja może opierać się na wdrożonych działaniach.
Do budowy zaangażowania w pracę prowadzi sześć dróg – sześć obszarów życia organizacji. W każdym z tych obszarów mogą pojawić się czynniki, które wywołają wypalenie zawodowe. Wymienione czynniki mogą spowodować wyczerpanie, wpędzić w cynizm, przełożą się na brak osiągnięć. Każdy z obszarów może być zatem punktem wyjścia do skutecznych działań. Pozostaje tylko dokonać wyboru obszaru (pytanie, jak to zrobić) i… do dzieła!

Wypalenie zawodowe. Kontekst organizacyjny

Wydawnictwo VALUE CREATION, Wrocław 2012

Książka jest krótkim przewodnikiem dedykowanym świadomym menedżerom, którzy dostrzegają, że problem wypalenia zawodowego może pojawić się w ich organizacji. Skoro tak, to warto się na jego nadejście należycie przygotować, a jeszcze lepiej – podjąć działania prewencyjne.

Ze wstępu:

Początkowo wypalenie zawodowe kojarzono z zawodami wiążącymi się z opieką społeczną i służbą zdrowia, które ponosiły wysokie koszty psychologiczne swojej pracy. Badania rozpoczęte w tych środowiskach w latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku pozwoliły na dokładniejszy opis wypalenia zawodowego oraz określenia przyczyn tego syndromu. Dalsze prace badawcze rozszerzyły listę zawodów zagrożonych wypaleniem zawodowym i przeniosły zainteresowanie badaczy ze sfery socjalnej również do sfery biznesu.
Pomimo tego, większość książek dotyczących wypalenia zawodowego skupia się na zawodach związanych ze służbą zdrowia, opieką społeczną, edukacją, czy więziennictwem.
Ponadto zjawisko wypalenia zawodowego jest zwykle analizowane z perspektywy jednostki wypalającej się. Również rozwiązania problemu są często kierowane do jednostek.
Przełom w myśleniu o wypaleniu zawodowym zawdzięczamy Christinie Maslach i Michaelowi Leiterowi, którzy wnieśli znaczący wkład w opisanie podejścia organizacyjnego do problemu wypalenia zawodowego. Zdając sobie sprawę z faktu, że również inni badacze zajmują się wypaleniem organizacyjnym i mają w tej dziedzinie znaczące osiągnięcia, zdecydowałem się na przedstawienie kontekstu organizacyjnego wypalenia zawodowego w oparciu o model Maslach i Leitera. Ograniczenie się do jednego modelu zwolniło mnie z konieczności prowadzenia akademickich rozważań o wyższości modelu skonstruowanego przez uczonego A nad modelem autorstwa uczonego B.

Zapraszam wszystkich do odwiedzenia „budowy” http://szkolea.pl , przyjrzenia się funkcjonalnościom portalu (a codziennie jest ich więcej), zalogowania się, wysłania informacji do znajomych.

Proszę też o przesyłanie uwag:
- dotyczących funkcjonowania strony – na adres admin@szkolea.pl
- merytorycznych – dotyczących treści portalu – na adres szkolea@szkolea.pl

Z budowlano-szkoleniowym pozdrowieniem

Portal Szkolea.pl ma dwa podstawowe zadania:

• ułatwić trenerom wypłynięcie na wody „błękitnego oceanu” sektora MMŚP,
• zmniejszyć niechęć małych i średnich firm do szkoleń, poprzez umożliwienie im samodzielnej budowy szkoleń na własną miarę.

Już wkrótce dla poszukujących szkoleń i oferujących szkolenia nie będzie stanowiła problemu początkowa liczba chętnych.

„Wasza firma chce przeszkolić jedną, dwie osoby?” – odpowiadacie na telefon Klienta,

„Wspaniale – proszę otworzyć zlecenie na Szkolea.pl„.

Portal startuje na przełomie 2011 i 2012 roku, ale już dziś można zostawić swój mail i otrzymywać bieżące informacje o portalu i jego funkcjonalnościach. Wystarczy wejść na www.szkolea.pl

Przyjmijmy, że innowacja zarządzania to jest to wszystko, co w znaczący sposób odmienia zwyczajowe formy organizacyjne firmy i poprzez to przybliża realizację jej celów. Inaczej mówiąc, innowacja zarządzania zmienia sposób, w jaki menedżerowie robią to, co robią, i to zmienia w taki sposób, by zwiększyć produktywność organizacji.

Innowacja zarządzania pozwala na uzyskanie przewagi konkurencyjnej, jeśli zostanie spełniony jeden z trzech warunków (G. Hamel):

• oparta jest na nowatorskiej zasadzie zarządzania przeciwstawiającej się utrwalonej tradycji,
• obejmuje całokształt metod i działań,
• jest częścią szeroko zakrojonego programu ciągu innowacji, których skutki nawarstwiają się z czasem (sumują).

Innowacja zarządzania posiada unikatową zdolność tworzenia systemu, który będzie długo opierał się kopistom i naśladowcom. Dlaczego tak się stanie? Zależy to od stopnia „przełomowości” innowacji zarządzania. Gary Hamel używa dla przełomu w zarządzaniu pojęcia herezji i pisze „Tobie też zapewne łatwiej przyszłoby zmienić swoje preferencje dotyczące ubioru, niż zmienić przekonania religijne. Podobnie większość menedżerów raczej będzie się koncentrować na wyszukiwaniu zalet niesprawnego modelu biznesowego, niż zrezygnuje z podwalin swych przekonań biznesowych”.

W wielu firmach innowacja wciąż jest zepchnięta na margines i izolowana. Jedyne miejsca, w których rozmawia się o innowacjach to działy badawczo-rozwojowe odpowiedzialne za powstawanie nowych produktów. Mamy więc do czynienia z sytuacją, w jakiej marzyciele są trzymani z dala od realistów.

Zadaniem skutecznych menedżerów jest stworzenie kultury organizacji sprzyjającej powstawaniu innowacji, również tych przełomowych i odnoszących się do sfery zarządzania.

Podsumowanie

Udział, jaki mają innowacje w osiąganiu przewagi konkurencyjnej jest nie do przecenienia. Dziwi więc fakt, że w niewielu firmach na świecie istnieje opracowany plan dotyczący innowacji zarządzania. Najważniejszym zadaniem w firmach XXI wieku jest pokonanie bezwładu innowacyjnego, zwłaszcza w obszarze innowacji zarządzania.

Wielu (ciągle zbyt wielu) handlowców zna swój produkt najlepiej na świecie i prowadząc prezentację handlową zarzuca swoich klientów szczegółami istotnymi tylko dla handlowca. Zapominają oni o praktyce sprzedaży, która mówi spójrz na problem oczami swojego Klienta.
Pisał o tym już w latach trzydziestych XX wieku jeden ze „starych mistrzów” – Dale Carnegie. W książce „Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi” podkreślił: Jeśli z lektury tej książki nauczysz się tylko jednego – umiejętności przyjmowania punktu widzenia innych ludzi i patrzenia na rzeczy ich oczami – jeśli wyniesiesz z lektury tylko tę jedną rzecz, może ona łatwo stać się kamieniem węgielnym pod budowę twojego nowego życia.
Dlatego na każdym szkoleniu ze sprzedaży powtarzam: Twój cel musi być osadzony w świecie klienta!
Aby ułatwić zapamiętanie tej zasady sięgnę jeszcze raz do Carnegie’go. Oto fragment listu szefa agencji reklamowej do klientów, wraz z komentarzem Dale’a (w nawiasie):
Drogi Panie Blank!
Nasza firma pragnie utrzymać swoją pozycję czołowej agencji reklamowej na rynku radiowym.
(Kogo (…) obchodzi, czego chce twoja firma? Mam swoje własne problemy. Bank zamyka hipotekę na mój dom, mszyce zjadają mi malwy, wczoraj na giełdzie poniosłem stratę. Dziś rano uciekł mi pociąg piętnaście po ósmej, nie zaproszono mnie na wczorajsze przyjęcie u Jonesa, lekarz mówi, że mam wysokie ciśnienie, nerwicę i łupież. I co się dzieje?
Przychodzę dziś rano do biura, zły jak osa, przeglądam pocztę i widzę, że jakiś cwaniaczek z Nowego Jorku truje mi, czego chce jego firma. O gdyby tylko wiedział , jakie uczucia wywołuje jego list, wycofałby się z reklamy i zaczął produkować farbę okrętową).