Dr Jarosław Rubin

Mistrzowskie Zarządzanie Zmianą w czasach turbulencji

1. Epoka turbulencji
Philip Kotler wraz z Johnem Caslione ogłosili, że „świat wszedł w nową epokę gospodarczą” – epokę turbulencji. Epoka ta niesie ze sobą zagrożenia w postaci zwiększonego ryzyka i niepewności dotykającej zarówno producentów, jak i klientów. Nagłe wydarzenie lub zmiana w kraju odległym o setki, tysiące kilometrów – upadek banku, krach na giełdzie lub na rynku nieruchomości, czy atak terrorystyczny, albo osłabienie waluty – rozprzestrzenia się na gospodarki innych krajów i powoduje turbulencje, pod wpływem których cały system dryfuje w zupełnie nieprzewidywalnym kierunku.
Kadra zarządzająca przedsiębiorstw staje w obliczu niepewności, którą trudno oszacować i od której nie można się ubezpieczyć. Przedsiębiorstwa powołane do maksymalizacji zysków, pomimo różnych przeciwieństw, starają się podejmować decyzje minimalizujące ryzyko tak, aby w razie najgorszego – przetrwać. Celem staje się egzystencja, a nie rozwój.
Menedżerowie zarządzający firmami stoją przed wyzwaniem zrozumienia i zaakceptowania, że ostre turbulencje stanowią normalność w nowej epoce gospodarczej. Jeśli chcą odnosić sukcesy, muszą poszukać nowych sposobów działania i opracować nowe strategie.

2. Model zarządzania zmianą w czasach chaosu

Jedna z chwil niosących najwspanialsze wyzwolenie pojawia się w momencie, gdy pozbawiamy się złudzenia, że potrafimy przewidzieć przyszłość. My możemy tylko rozwinąć umiejętność reagowania na jedyne, co jest w życiu pewne, czyli to, że wszystko jest niepewne. Celem strategii jest rozwijanie tej umiejętności.
Lord John Brown (2001), dyrektor generalny grupy BP,
Cytat na wstępie rozdziału 3 książki Chaos. Zarządzanie i marketing w erze turbulencji, P. Kotler, J. A. Caslione

Cytat stanowiący motto trzeciego rozdziału książki Chaos. Zarządzanie i marketing w erze turbulencji napisanej przez Philipa Kotlera wraz z Johnem Caslione, nabrał w 2010 roku dodatkowego znaczenia. Jako kolejny przykład turbulencji można podać wypadek na platformie wiertniczej Deepwater Horizon w Zatoce Meksykańskiej, należącej właśnie do BP. Wypadek ten spowodował największy w historii morski wyciek ropy naftowej. Potwierdza on teorię, że w nowej epoce turbulencje mogą pojawić się zawsze i wszędzie, znienacka wywołać chaos, którego żaden zarząd firmy nie będzie w stanie przewidzieć. Ponieważ prognozowanie turbulencji jest niemożliwe (albo niezwykle trudne), więc najważniejszym czynnikiem wpływającym na przyszłe sukcesy firmy jest jak najwcześniejsze wyłapywanie sygnałów ostrzegawczych w ramach systemu Mistrzowskiego Zarządzania Zmianą.
System Mistrzowskiego Zarządzania Zmianą składa się z trzech elementów:

• Diagnoza otoczenia (wykrywanie turbulencji), (U Kotlera i Caslione – Wykrywanie),
• Analiza szans i zagrożeń związanych z sytuacją, (Analizowanie)
• Wdrażanie niezbędnych zmian strategicznych zapewniających firmie przewagę konkurencyjną (lub przetrwanie), (Reagowanie).

3. System wykrywania turbulencji
Turbulencje czasami można wykryć, a czasami jest to trudne lub niemożliwe. Jeśli zostały wykryte, trzeba je poddać analizie, a następnie rozpoznać szanse, które mogą się pojawić w wyniku oddziaływania turbulencji oraz zagrożenia dla działalności firmy, aby je zminimalizować lub zneutralizować.
Jeżeli turbulencje nie zostały zidentyfikowane, albo pomimo ich wykrycia, menedżerowie nie potrafili lub nie chcieli zareagować, lub zareagowali zbyt późno, wówczas prowadzą do chaosu w firmie.
System wykrywania turbulencji powinien spełniać rolę systemu wczesnego ostrzegania firmy. Istotne jest, aby wyłapać nawet słabe sygnały ostrzegawcze, a następnie zastanowić się nad szansami i zagrożeniami.
Szczegółowe wskazówki na temat systemu wczesnego ostrzegania przedstawili George S. Day i Paul J. H. Shoemaker w książce Peripheral Vision: Detecting the Weak Signals That Will Make or Break Your Company. Autorzy zwracają uwagę na to, że oprócz analizy głównych obszarów swojej działalności (np. udziały w rynku, zyski, przychody, rotacja pracowników, działania konkurencji), menedżerowie powinni zwracać uwagę na sprawy „poboczne” (np. dane demograficzne, trendy, zachowania pozostałych graczy rynkowych). Najuważniejszej obserwacji należy poddawać klientów, kanały dystrybucji, konkurentów, kontrahentów, nowe technologie, rozwój nauki (przełomowe inowacje), życie polityczne, prawodawstwo, a także siły społeczne i gospodarcze.
Day i Shoemaker radzą kadrze zarządzającej firm od zadania sobie ośmiu pytań:

1. Gdzie dawniej był nasz "ślepy punkt"? Co stało się z nim dzisiaj?
2. Czy porównanie z jakąś inną branżą mogłoby nas czegoś nauczyć?
3. Jakie złudzenia pomagały nam lekceważyć sygnały ostrzegawcze?
4. Kto w naszej branży potrafi wyłapywać słabe sygnały i na ich podstawie prowadzić działania wyprzedzające innych?
5. Co nam chcą powiedzieć klienci indywidualni i nasi współpracownicy?
6. Jakie niespodzianki mogłyby w przyszłości nam zaszkodzić lub pomóc?
7. Która z nowych technologii może zmienić reguły gry?
8. Czy istnieje jakiś scenariusz, którego nie przemyśleliśmy?

 Po odpowiedzi na postawione wyżej pytania, należy przystąpić do opracowania podstawowych scenariuszy.

Opracowanie podstawowych scenariuszy w erze turbulencji

Powiedz nam, jakie czekają nas niespodzianki, czyli opracowywanie podstawowych scenariuszy

1. Wyzwania tworzące obraz przyszłości
W swojej książce Chaos. Zarządzanie i marketing w erze turbulencji Philip Kotler wraz z Johnem Caslione zachęcają do opracowania podstawowych scenariuszy przyszłości, aby zmierzyć się z niepewnością. Cytują Petera Schwartza, który zaproszony do udziału w radzie doradczej Citicorp usłyszał: Powiedz nam, jakie czekają nas niespodzianki. Dzięki temu ich unikniemy.
Schwartz na spotkaniu z radą doradczą i dyrektorami firmy przysłuchiwał się wypowiedziom poszczególnych uczestników spotkania. Stwierdził, że każdy z nich zdaje sobie sprawę z najpoważniejszych wyzwań, jakie przed nimi stoją. Problem tkwił gdzie indziej – nikt nie zebrał tych wszystkich wypowiedzi w jedną całość, aby uzyskać kompletny obraz przyszłości.
Kadra zarządzająca przedsiębiorstw zdaje sobie sprawę z pojedynczych problemów, z jakimi może się spotkać na swoim wycinku działalności. Niestety, menedżerowie poszczególnych działów zamykają się w nich jak w silosach (zjawisko „silosowania” w komunikacji) i nie potrafią spojrzeć na firmę z lotu ptaka, aby objąć całość zagadnień. Podstawowa strategia systemu zarządzania w chaosie, którą ja nazywam Mistrzowskim Zarządzaniem Zmianą, wymaga połączenia obrazu tworzonego przez szefów poszczególnych działów oraz ekspertów w danych dziedzinach w jak najbardziej prawdopodobne scenariusze rozwoju sytuacji.