W wielu firmach cele są nadal kaskadowane. Zarząd wyznacza cele menedżerom działów. Menedżerowie wyższego szczebla wyznaczają cele menedżerom liniowym i ich zespołom. Pracownicy mają je zrealizować. W założeniu taki system powinien działać. Cele zostały przekazane w dół organizacji, wskaźniki są monitorowane, a wyniki raportowane. Ale takie zarządzanie przez cele nie działa…
Wyznaczenie i kaskadowanie celu nie oznacza jeszcze, że pracownik uzna go za własny.
Cele nie są realizowane, gdy pracownicy nie traktują ich jako własnych
Pracownicy mogą wykonywać to, co zostało im polecone i wpisane do planu, ale rzadziej wychodzą z inicjatywą, proponują usprawnienia czy biorą współodpowiedzialność za realizację strategii.
W wielu firmach pracownicy koncentrują się wtedy przede wszystkim na:
- realizacji przypisanych zadań,
- osiągnięciu wskaźników,
- unikaniu błędów,
- pilnowaniu własnego obszaru odpowiedzialności.
Znacznie trudniej o współpracę między działami, eksperymentowanie i szukanie lepszych sposobów działania. Cele istnieją, ale nie budują poczucia sensu i wpływu, a w efekcie zaangażowania.
Kaskadowanie celów gubi sens działania
Klasyczne MbO opiera się na kaskadowaniu celów. Strategia firmy jest rozbijana na cele działów, zespołów i pojedynczych pracowników. Na każdym poziomie cele stają się coraz bardziej szczegółowe, ale po drodze często znika szerszy kontekst i poczucie własności celu.
Cel przestaje być wspólnym kierunkiem działania, a staje się zadaniem przypisanym komuś do wykonania. Pracownik widzi liczby, terminy i targety, ale nie zawsze rozumie:
- po co organizacja realizuje dany kierunek,
- jaki problem próbuje rozwiązać,
- dlaczego właśnie teraz jest to ważne,
- jak jego praca wpływa na całość.
W efekcie traktuje cele jako „cudze” i nie realizuje ich z zaangażowaniem.
Bez zaangażowania łatwo pojawia się koncentracja na wykonaniu swojego celu, od którego zależy ocena i premia, zamiast na rezultacie biznesowym i współodpowiedzialności za kierunek działania firmy.
Zwinne podejście do zarządzania celami, czyli OKR
Coraz więcej organizacji odchodzi dziś od myślenia o celach wyłącznie jako o narzędziu do rozliczania pracowników. Firmy potrzebują skutecznej realizacji celów strategicznych, współtworzenia celów, przejrzystości priorytetów i większego wpływu zespołów na sposób realizacji działań.
Firmom, które chcą skutecznie realizować strategię proponuję zwinne podejście do zarządzania celami, czyli OKR (Objectives & Key Results). Wdrażając OKR-y pokazuję, że to podejście nie polega na przekazywaniu celów z góry na dół.
Rolą OKR jest połączenie strategii firmy z codzienną pracą zespołów w sposób, które same wyznaczają swoje cele kwartalne w oparciu o znane roczne cele firmowe. Taki proces zwiększa zrozumienie kierunku działania organizacji i daje poczucie wpływu pracownikom.
Po wdrożeniu procesu OKR w firmie, pracownicy nie są już wykonawcami cudzych celów, ale stają się współautorami celów zespołowych, które wspierają cele roczne organizacji.
OKR-y pomagają więc rozwiązać jeden z największych problemów klasycznego MbO: sytuację, w której pracownicy realizują cele przypisane im przez organizację, ale nie traktują ich jako własnych.
Zarządzanie celami jest nadal potrzebne. Zmienia się jednak sposób pracy z nimi.
Jeśli chcesz porozmawiać o tym, jak połączyć strategię firmy z większym zaangażowaniem zespołów i skuteczniejszą realizacją celów, zapraszam do kontaktu.