Jotconsult – Szkolenia tworzące wartość

„Wypalenie zawodowe osiąga rozmiary epidemii pracowników”. Takim zdaniem rozpoczyna się wiele książek o wypaleniu zawodowym wydawanych w Ameryce Północnej i Europie Zachodniej. Brzmi to niezwykle groźnie, ale skłania też do refleksji: Czy w Polsce nie mamy do czynienia z epidemią wypalenia zawodowego (znowu jesteśmy „zieloną wyspą”), czy też nie zauważamy niektórych objawów wypalenia u pracowników?
Postawione powyżej pytanie skłoniło mnie do zastanowienia się nad kontekstem organizacyjnym wypalenia zawodowego, co zaowocowało napisaniem książki – przewodnika dla menedżerów „Wypalenie zawodowe. Kontekst organizacyjny”.

1. Od opieki społecznej aż po biznes
Początkowo wypalenie zawodowe kojarzono z zawodami wiążącymi się z opieką społeczną i służbą zdrowia, które ponosiły wysokie koszty psychologiczne swojej pracy. Badania rozpoczęte w tych środowiskach w latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku pozwoliły na dokładniejszy opis wypalenia zawodowego oraz określenia przyczyn tego syndromu. Dalsze prace badawcze rozszerzyły listę zawodów zagrożonych wypaleniem zawodowym i przeniosły zainteresowanie badaczy ze sfery socjalnej również do sfery biznesu.
Pomimo tego, większość książek dotyczących wypalenia zawodowego skupia się na zawodach związanych ze służbą zdrowia, opieką społeczną, edukacją, czy więziennictwem.
Ponadto zjawisko wypalenia zawodowego jest zwykle analizowane z perspektywy jednostki wypalającej się. Również rozwiązania problemu są często kierowane do jednostek.
Przełom w myśleniu o wypaleniu zawodowym zawdzięczamy Christinie Maslach i Michaelowi Leiterowi, którzy wnieśli znaczący wkład w opisanie podejścia organizacyjnego do problemu wypalenia zawodowego. Zdając sobie sprawę z faktu, że również inni badacze zajmują się wypaleniem organizacyjnym i mają w tej dziedzinie znaczące osiągnięcia, zdecydowałem się na przedstawienie kontekstu organizacyjnego wypalenia zawodowego w oparciu o model Maslach i Leitera. Ograniczenie się do jednego modelu zwolniło mnie z konieczności prowadzenia akademickich rozważań o wyższości modelu skonstruowanego przez uczonego A nad modelem autorstwa uczonego B.
2. Dostrzec ciąg przyczynowo-skutkowy
Menedżer obserwujący postawy i zachowania swoich podwładnych i współpracowników może dostrzec u nich objawy świadczące o wystąpieniu wypalenia zawodowego. Ważne by potrafił odróżnić syndrom wypalenia zawodowego od zmęczenia lub depresji.
Współczesne pojmowanie wypalenia zawodowego uwzględnia trzy wymiary tego zjawiska:
•    Utratę energii,
•    Zredukowane oddanie pracy,
•    Brak skuteczności.
Pierwszy z tych wymiarów obejmuje wyczerpanie fizyczne i emocjonalne objawia się zmęczeniem oraz niezdolnością do odpoczynku i regeneracji sił. Na drugi z wymiarów składają się cynizm i depersonalizacja, a trzeci – obniżeniem poczucia dokonań osobistych oraz rzeczywistym spadkiem wydajności pracownika.
Menedżer, który zaobserwuje u pracownika objawy wypalenia zawodowego może poszukiwać przyczyn wypalenia zawodowego w środowisku pracy, albo we właściwościach osoby. Jeżeli uwzględnimy kontekst organizacyjny, to przyczyny wypalenia tkwią w co najmniej jednym spośród sześciu obszarów życia firmy:
•    Obciążenie pracą,
•    Poczucie kontroli nad ważnym sferami pracy,
•    Nagradzanie (wynagrodzenia i motywacja pozafinansowa,
•    Poczucie wspólnoty,
•    Sprawiedliwe traktowanie,
•    Wartości firmowe.
Zajęcie się sześcioma obszarami, w których występują niedopasowania miedzy ludźmi a wykonywaną przez nich pracą, jest jedyną możliwością wpływania na wypalenie i wzmacniania zaangażowania w pracę. Nie oznacza to jednak, że działania muszą się odnosić do wszystkich obszarów jednocześnie. Proces będzie łatwiejszy do przeprowadzenia i monitorowania, jeżeli będzie dotyczył jednego, wybranego obszaru. Ponieważ istnieją powiązania pomiędzy sześcioma obszarami, działania podejmowane w jednym z nich zazwyczaj prowadza do poprawy przynajmniej części pozostałych.
3. Interwencja i prewencja
Wiele poradników, programów samopomocowych oraz podręczników akademickich proponuje podejście do problemu wypalenia zawodowego oparte o ideę samodoskonalenia jednostki. Na gruncie biznesowym znajduje to odzwierciedlenie w ciągle utrzymującej się popularności szkoleń z obszaru zarządzania stresem.
Należy zadać sobie pytanie, czy działania nakierowane jedynie na pracownika mogą rozwiązać problem wypalenia zawodowego. Czy pracownik po szkoleniu, który wraca do niezmienionego miejsca pracy i spotykający się z niezmienionymi postawami menedżerów, poradzi sobie z kwestią wypalenia zawodowego? Odpowiedź nasuwa się sama.
Aby poradzić sobie z wypaleniem zawodowym nie wystarczy samodoskonalenie pracownika. Konieczne są działania skoncentrowane zarówno na osobie, jak i na miejscu pracy, nie tylko na samej jednostce.
Proces rozwiązywania problemów z wypaleniem zawodowym może być inicjowany oddolnie (przez pracownika, który zauważył problem u innej osoby), albo też może zostać zapoczątkowany przez zarząd firmy. Wspomniany proces może zostać wykorzystany zarówno do zapobiegania wypaleniu zawodowemu, jak i do interwencji kryzysowej. W pierwszym przypadku mamy do czynienia z prawdopodobieństwem wystąpienia wypalenia zawodowego w przyszłości, a w drugim z rzeczywistym, istniejącym syndromem. Celem interwencji kryzysowej jest znalezienie natychmiastowego rozwiązania, by załagodzić lub zlikwidować problem. W przypadku zapobiegania wypaleniu, działania są skoncentrowane na wypracowaniu strategii postępowania pozwalającej na obniżenie ryzyka w przyszłości.
Organizacja, która chce zmierzyć się z problemem wypalenia zawodowego powinna uwzględnić w swojej strategii działania zarówno podejście indywidualne (oddolne), jak i odgórne (od zarządu w dół firmy). Sukces podejścia indywidualnego zależy w dużej mierze od stworzenia przez firmę takiej kultury organizacyjnej, w której inicjatywa pracownika jest czymś naturalnym i pożądanym, a pracownik posiada odwagę inicjowania procesu. Kiedy proces rozpoczyna się na poziomie organizacji, zazwyczaj jest próbą przeciwdziałania wystąpieniu wypalenia zawodowego w przyszłości, nie reakcją na bieżący kryzys.
4. Lepiej zapobiegać niż leczyć
Brak objawów „epidemii wypalenia zawodowego” w Polsce skłania świadomych menedżerów do podejmowania działań zapobiegawczych.
Podejście prewencyjne zakłada długi horyzont czasowy, a nie spojrzenie krótkoterminowe. Zakłada, że teraźniejsza inwestycja zapobiegnie znacząco wyższym kosztom i stratom w przyszłości. Zatem nie ma powodu czekać z działaniami aż wypalenie wystąpi.
Perspektywa długoterminowa dominująca przy podejściu organizacyjnym koncentruje się na systemach i procesach, jakie kształtują życie organizacji, a nie na działaniach i kryzysach, jakie dotyczą jednostek.
Przy podejmowaniu działań zapobiegawczych ważne jest uwzględnienie następujących kroków:
1.    Uświadomienie menedżerom ważności działań,
2.    Diagnoza sytuacji w firmie (badania jakościowe i/lub ilościowe dotyczące obszaru wypalenia zawodowego),
3.    Opracowanie wizji i planu niezbędnych zmian w procesach i systemach zarządzania,
4.    Komunikacja wewnątrzfirmowa,
5.    Wdrożenie planowanych zmian z uwzględnieniem partycypacji pracowników,
6.    Monitorowanie wyników.

5. Liczą się podjęte działania
Nawet najlepsze plany nie mogą zapobiec powstawaniu wypalenia zawodowego. Prewencja może opierać się na wdrożonych działaniach.
Do budowy zaangażowania w pracę prowadzi sześć dróg – sześć obszarów życia organizacji. W każdym z tych obszarów mogą pojawić się czynniki, które wywołają wypalenie zawodowe. Wymienione czynniki mogą spowodować wyczerpanie, wpędzić w cynizm, przełożą się na brak osiągnięć. Każdy z obszarów może być zatem punktem wyjścia do skutecznych działań. Pozostaje tylko dokonać wyboru obszaru (pytanie, jak to zrobić) i… do dzieła!

Wypalenie zawodowe. Kontekst organizacyjny

Wydawnictwo VALUE CREATION, Wrocław 2012

Wypalenie zawodowe. Kontekst organizacyjny to tytuł książki autorstwa Jarosława Rubina, jaka ukazała się nakładem wydawnictwa Value Creation. Książka ta rozpoczyna serię Value Creation Management.

Książka jest krótkim przewodnikiem dedykowanym świadomym menedżerom, którzy dostrzegają, że problem wypalenia zawodowego może pojawić się w ich organizacji. Skoro tak, to warto się na jego nadejście należycie przygotować, a jeszcze lepiej – podjąć działania prewencyjne.

Ze wstępu:

Początkowo wypalenie zawodowe kojarzono z zawodami wiążącymi się z opieką społeczną i służbą zdrowia, które ponosiły wysokie koszty psychologiczne swojej pracy. Badania rozpoczęte w tych środowiskach w latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku pozwoliły na dokładniejszy opis wypalenia zawodowego oraz określenia przyczyn tego syndromu. Dalsze prace badawcze rozszerzyły listę zawodów zagrożonych wypaleniem zawodowym i przeniosły zainteresowanie badaczy ze sfery socjalnej również do sfery biznesu.
Pomimo tego, większość książek dotyczących wypalenia zawodowego skupia się na zawodach związanych ze służbą zdrowia, opieką społeczną, edukacją, czy więziennictwem.
Ponadto zjawisko wypalenia zawodowego jest zwykle analizowane z perspektywy jednostki wypalającej się. Również rozwiązania problemu są często kierowane do jednostek.
Przełom w myśleniu o wypaleniu zawodowym zawdzięczamy Christinie Maslach i Michaelowi Leiterowi, którzy wnieśli znaczący wkład w opisanie podejścia organizacyjnego do problemu wypalenia zawodowego. Zdając sobie sprawę z faktu, że również inni badacze zajmują się wypaleniem organizacyjnym i mają w tej dziedzinie znaczące osiągnięcia, zdecydowałem się na przedstawienie kontekstu organizacyjnego wypalenia zawodowego w oparciu o model Maslach i Leitera. Ograniczenie się do jednego modelu zwolniło mnie z konieczności prowadzenia akademickich rozważań o wyższości modelu skonstruowanego przez uczonego A nad modelem autorstwa uczonego B.

Zapatrzyłem się na budowę i otwarcie Stadionu Narodowego w Warszawie i pomyślałem, że też mogę zaprosić wszystkich na budowę.
Po roku prac pojawiła się wersja beta portalu Szkolea.pl. Jest jeszcze nieukończona (jak Stadion), a pewnie nigdy nie będzie gotowa do końca (w końcu dążymy do doskonałości). Na szczęście portal nie kosztował 2 mld zł (jak Stadion).

Zapraszam wszystkich do odwiedzenia „budowy” http://szkolea.pl , przyjrzenia się funkcjonalnościom portalu (a codziennie jest ich więcej), zalogowania się, wysłania informacji do znajomych.

Proszę też o przesyłanie uwag:
- dotyczących funkcjonowania strony – na adres admin@szkolea.pl
- merytorycznych – dotyczących treści portalu – na adres szkolea@szkolea.pl

Z budowlano-szkoleniowym pozdrowieniem

Na rynku szkoleń istnieje „błękitny ocean”, na który nie udało się dotychczas nikomu wypłynąć. Ocean ten tworzą ponad dwa miliony mikro, małych i średnich przedsiębiorstw (niektórzy liczą, że jest to ponad trzy miliony podmiotów). Przedsiębiorstwa te z różnych powodów nie korzystają ze szkoleń.

Portal Szkolea.pl ma dwa podstawowe zadania:

• ułatwić trenerom wypłynięcie na wody „błękitnego oceanu” sektora MMŚP,
• zmniejszyć niechęć małych i średnich firm do szkoleń, poprzez umożliwienie im samodzielnej budowy szkoleń na własną miarę.

Już wkrótce dla poszukujących szkoleń i oferujących szkolenia nie będzie stanowiła problemu początkowa liczba chętnych.

„Wasza firma chce przeszkolić jedną, dwie osoby?” – odpowiadacie na telefon Klienta,

„Wspaniale – proszę otworzyć zlecenie na Szkolea.pl„.

Portal startuje na przełomie 2011 i 2012 roku, ale już dziś można zostawić swój mail i otrzymywać bieżące informacje o portalu i jego funkcjonalnościach. Wystarczy wejść na www.szkolea.pl

W poprzednich wpisach omówiłem trzy poziomy piramidy innowacji – innowację operacyjną, innowację produktu oraz innowację strategiczną.  Przyszła pora, aby wspiąć się na sam szczyt piramidy innowacji. Na szczycie tym znajduje się innowacja zarządzania.

Przyjmijmy, że innowacja zarządzania to jest to wszystko, co w znaczący sposób odmienia zwyczajowe formy organizacyjne firmy i poprzez to przybliża realizację jej celów. Inaczej mówiąc, innowacja zarządzania zmienia sposób, w jaki menedżerowie robią to, co robią, i to zmienia w taki sposób, by zwiększyć produktywność organizacji.

Innowacja zarządzania pozwala na uzyskanie przewagi konkurencyjnej, jeśli zostanie spełniony jeden z trzech warunków (G. Hamel):

• oparta jest na nowatorskiej zasadzie zarządzania przeciwstawiającej się utrwalonej tradycji,
• obejmuje całokształt metod i działań,
• jest częścią szeroko zakrojonego programu ciągu innowacji, których skutki nawarstwiają się z czasem (sumują).

Innowacja zarządzania posiada unikatową zdolność tworzenia systemu, który będzie długo opierał się kopistom i naśladowcom. Dlaczego tak się stanie? Zależy to od stopnia „przełomowości” innowacji zarządzania. Gary Hamel używa dla przełomu w zarządzaniu pojęcia herezji i pisze „Tobie też zapewne łatwiej przyszłoby zmienić swoje preferencje dotyczące ubioru, niż zmienić przekonania religijne. Podobnie większość menedżerów raczej będzie się koncentrować na wyszukiwaniu zalet niesprawnego modelu biznesowego, niż zrezygnuje z podwalin swych przekonań biznesowych”.

W wielu firmach innowacja wciąż jest zepchnięta na margines i izolowana. Jedyne miejsca, w których rozmawia się o innowacjach to działy badawczo-rozwojowe odpowiedzialne za powstawanie nowych produktów. Mamy więc do czynienia z sytuacją, w jakiej marzyciele są trzymani z dala od realistów.

Zadaniem skutecznych menedżerów jest stworzenie kultury organizacji sprzyjającej powstawaniu innowacji, również tych przełomowych i odnoszących się do sfery zarządzania.

Podsumowanie

Udział, jaki mają innowacje w osiąganiu przewagi konkurencyjnej jest nie do przecenienia. Dziwi więc fakt, że w niewielu firmach na świecie istnieje opracowany plan dotyczący innowacji zarządzania. Najważniejszym zadaniem w firmach XXI wieku jest pokonanie bezwładu innowacyjnego, zwłaszcza w obszarze innowacji zarządzania.

Kiedy na dworze temperatura zaczyna zmierzać do zera (na szczęście nie bezwzględnego), to poszukiwanie najnowszych (efektywnych) metod sprzedaży staje się niezwykle mniej żmudne i męczące. Odparowujący w lecie mózg staje się bardziej rześki i podpowiada: a może te najnowsze metody dawno już wymyślono?
Skuteczne techniki sprzedaży istnieją od czasów starożytnych i przez wieki ulegają tylko niewielkim modyfikacjom. Niektórym zjawiskom nadano tylko ładnie brzmiące nazwy i powstały np. sprzedaż relacyjna, czy clienting. Poza tym część najlepszych praktyk opisano (czego wcześniej nie czyniono). Kiedy sięgamy po współczesny książki o skutecznej sprzedaży, to często zauważamy, że autor „odkrył” w nich prawdy znane od lat. Czasem tego nie zauważamy, bo sięgamy po nowości, nieco zaniedbując „starych mistrzów”.

Wielu (ciągle zbyt wielu) handlowców zna swój produkt najlepiej na świecie i prowadząc prezentację handlową zarzuca swoich klientów szczegółami istotnymi tylko dla handlowca. Zapominają oni o praktyce sprzedaży, która mówi spójrz na problem oczami swojego Klienta.
Pisał o tym już w latach trzydziestych XX wieku jeden ze „starych mistrzów” – Dale Carnegie. W książce „Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi” podkreślił: Jeśli z lektury tej książki nauczysz się tylko jednego – umiejętności przyjmowania punktu widzenia innych ludzi i patrzenia na rzeczy ich oczami – jeśli wyniesiesz z lektury tylko tę jedną rzecz, może ona łatwo stać się kamieniem węgielnym pod budowę twojego nowego życia.
Dlatego na każdym szkoleniu ze sprzedaży powtarzam: Twój cel musi być osadzony w świecie klienta!
Aby ułatwić zapamiętanie tej zasady sięgnę jeszcze raz do Carnegie’go. Oto fragment listu szefa agencji reklamowej do klientów, wraz z komentarzem Dale’a (w nawiasie):
Drogi Panie Blank!
Nasza firma pragnie utrzymać swoją pozycję czołowej agencji reklamowej na rynku radiowym.
(Kogo (…) obchodzi, czego chce twoja firma? Mam swoje własne problemy. Bank zamyka hipotekę na mój dom, mszyce zjadają mi malwy, wczoraj na giełdzie poniosłem stratę. Dziś rano uciekł mi pociąg piętnaście po ósmej, nie zaproszono mnie na wczorajsze przyjęcie u Jonesa, lekarz mówi, że mam wysokie ciśnienie, nerwicę i łupież. I co się dzieje?
Przychodzę dziś rano do biura, zły jak osa, przeglądam pocztę i widzę, że jakiś cwaniaczek z Nowego Jorku truje mi, czego chce jego firma. O gdyby tylko wiedział , jakie uczucia wywołuje jego list, wycofałby się z reklamy i zaczął produkować farbę okrętową).

Szkolenia sprzedażowe skupiają się na technikach otwarcia sprzedaży, metodach skutecznej prezentacji handlowej, radzeniu sobie z obiekcjami i na finalizowaniu transakcji (zamykaniu sprzedaży). To bardzo dobrze. Ale 80% czynników decydujących o sukcesie sprzedaży jest usytuowane w innym miejscu.
Te 80% to wyszukiwanie klientów.
Kiedyś na spotkaniu sprzedawców obserwowałem przedstawiciela handlowego (powiedzmy Tomka), który z naturalnym uśmiechem i lekkością, demonstrował kolegom, w jaki sposób skłania klientów do zakupu oferowanego produktu. Było to wspaniałe i gwarantowało wysoką skuteczność zamykania sprzedaży.
Po spotkaniu zagadnąłem regionalnego dyrektora sprzedaży, czy ten zdolny handlowiec jest ich najlepszym sprzedawcą. Dyrektor powiedział, Tomek osiąga cele sprzedażowe na niższym poziomie, niż Agnieszka. Czemu Tomek ma takie wyniki?
- Posłuchaj Jarek – powiedział – Tomek jest mistrzem sprzedaży, ale dopiero, kiedy stanie przed klientem. Jednocześnie jest jednym z najsłabszych „poszukiwaczy klientów” w firmie.
- Dlaczego wobec tego nie dzielicie się najlepszymi praktykami? – zapytałem.

Dlaczego prospekting jest tak niedocenianą dziedziną sprzedaży? Może dlatego, że trenerzy sprzedaży poświęcają jej zbyt mało czasu, przechodząc od razu do bardziej efektownych faz procesu sprzedaży. Dlaczego tak robią? – Tak ich nauczono, albo w ogóle nie pobierali nauk.

Obserwując handlowców i towarzysząc im w pracy, często spotykam takich, którzy osiągają nadzwyczajne wyniki sprzedażowe. Wówczas zadaję sobie pytania:

1. Dlaczego ich sprzedaż jest wyższa nawet o kilkaset procent od średniej sprzedaży w firmie?
2. Dlaczego ich wyniki nie są jednorazowe, ale powtarzalne?
3. Dlaczego inni handlowcy nie uczą się od tych najlepszych?

Odpowiedź na pierwsze dwa pytania brzmi: tak dobre rezultaty i ich powtarzalność zapewniają „mistrzom” najlepsze praktyki sprzedażowe, które są w ich posiadaniu. Odpowiedź na trzecie pytanie wymaga nieco dłuższych wyjaśnień.

1. Sprzedażowy „Dylemat Więźnia”

Z pozoru może się wydawać, że wystarczy postawić „mistrza sprzedaży” przed jego kolegami, aby podzielił się swoim doświadczeniem i… czekać na efekty. Niestety, można się nie doczekać. Powstała sytuacja ma bowiem, jak się zdaje, strukturę Dylematu Więźnia. Na potrzeby naszej analizy nazwę ją sprzedażowym Dylematem Więźnia.

W roku 1950 Melvin Dresher i Merrill Flood wymyślili grę, która służyła im do pokazania, że w sytuacjach społecznych istnieje konflikt między racjonalnością indywidualną i grupową, czyli, że jednostki czasem wybierają konkurowanie zamiast współpracy, chociaż współpraca jest dla obu stron korzystniejsza. Matematyk (specjalista od teorii gier) powie o takiej sytuacji, że w grze o sumie niezerowej mającej dokładnie jeden punkt równowagi, równowaga ta może nie być paretooptymalna.

Kiedy gra była prezentowana na Uniwersytecie Stanforda, Albert W. Tucker uzupełnił ją historyjką, dzięki której zyskała ona swoją nazwę – Dylemat Więźnia. Historyjka ta pozwala również lepiej zrozumieć tajemnicę równowagi, która może nie być paretooptymalna.

Graczami są dwaj więźniowie (właściwie aresztanci), podejrzewani o wspólne popełnienie przestępstwa. Są oni przesłuchiwani w osobnych pokojach. Na ich udział w przestępstwie nie ma twardych dowodów. Sprytny śledczy oświadczył każdemu z nich, że:

• jeśli jeden z nich się przyzna, zaś drugi nie, przyznający się dostanie nagrodę pieniężną (wypłata +1), zaś jego wspólnik dostanie wysoki wyrok pięciu lat więzienia (wypłata -5),
• jeżeli obaj się przyznają, dostaną łagodne wyroki po rok więzienia (wypłata -1),

Więźniowie zdają sobie sprawę, że:

• jeśli żaden z nich się nie przyzna, obaj zostaną zwolnieni (wypłata 0).

W czym tkwi dylemat? Z punktu widzenia każdego z więźniów, opłacalną strategią jest przyznanie się, niezależnie od tego, jak przewidują zachowanie drugiego. Racjonalność indywidualna doprowadza jednak do sytuacji, w której obaj aresztanci trafią na rok do więzienia (obaj się przyznają). Obaj gracze wyszliby lepiej na wyniku (0,0), czyli gdyby obaj kooperowali – nie przyznali się. Konflikt miedzy racjonalnością indywidualną i racjonalnością grupową jest nieusuwalny. Jednostki racjonalnie dbające o swoje interesy doprowadzają do wyniku niekorzystnego dla wszystkich, w tym i dla nich samych.

W sytuacjach sprzedażowych na pierwszy rzut oka racjonalne z punktu widzenia jednostki jest konkurowanie z innymi sprzedawcami, niż współpraca. Nastawieni rywalizacyjnie handlowcy nie będą wymieniać się swoimi dobrymi praktykami, przez co doprowadzą do równowagi, która nie będzie korzystna zarówno dla nich, jak i dla firmy, która ich zatrudnia. Jedynym wyjściem ze „sprzedażowego Dylematu Więźnia” jest zmiana postaw handlowców, poprzez pokazanie im, że współpraca jest dla nich opłacalna.

Czy da się to pogodzić z „kulturą targetów”?

Znalezienie rozwiązania „sprzedażowego Dylematu Więźnia” wymaga od menedżerów kierujących zespołami sprzedaży budowy atmosfery współpracy między handlowcami, a nie podsycania rywalizacji za wszelką cenę. Jeżeli im się to uda, to pierwszy z warunków dzielenia się wiedzą o najlepszych praktykach zostanie spełniony. Jest to jednak warunek konieczny, ale nie dostateczny, aby zwiększyć efektywność handlowców.

2. Od Dylematu Więźnia do dzielenia się wiedzą

Kultura współpracy pomiędzy handlowcami, prowadząca do wykształcenia postawy nakierowanej na dzielenie się swoją wiedzą i doświadczeniami sprzedażowymi (dobrymi i najlepszymi praktykami), jest niezwykle istotna dla osiągnięcia wzrostu efektywności sprzedaży. Niestety, dzielenie się wiedzą to nie tylko dobre chęci, ale też umiejętność. Najlepsi sprzedawcy są źródłem wiedzy o najlepszych praktykach i powinni się nimi dzielić z pozostałymi handlowcami zatrudnionymi w firmie, czyli powinni zostać trenerami sprzedaży. Brakuje im jedynie kompetencji trenerskich.

Jak można zrobić „niedźwiedzią przysługę” najlepszemu sprzedawcy? Można powierzyć mu funkcję (rolę) trenera sprzedaży.

Doświadczony handlowiec posiadający kompetencje sprzedażowe, zostając mianowany trenerem sprzedaży wkracza w obszar własnej niekompetencji. Może być to niekompetencja nieświadoma (nie wiem, czego nie potrafię robić) lub niekompetencja świadoma (wiem, czego nie potrafię robić). Handlowiec nieświadomy własnej niekompetencji w obszarze dzielenia się wiedzą, szkoli „jak umie najlepiej”, ale niekoniecznie skutecznie (aktywnie, ciekawie, motywująco itp.). Kiedy handlowiec jest świadomy braku dostatecznych kompetencji trenerskich i posiada motywację do rozwoju tych kompetencji, czyli posiada potrzebę rozwojową, wówczas najlepszym rozwiązaniem jest zainwestowanie w szkolenie handlowca w ramach szkoły trenerów sprzedaży. Taka inwestycja w kapitał ludzki pozwala na uzyskanie szybkiego zwrot z inwestycji w szkolenie (ROI – Return on Investment), ponieważ kompetentny trener sprzedaży posiadający doświadczenie handlowe podniesie umiejętności pozostałych handlowców w firmie i doprowadzi do podniesienia poziomu osiągania celów sprzedażowych.

Podsumowanie

Wzrost efektywności sprzedaży poprzez wykorzystanie najlepszych praktyk wymaga podjęcia następujących kroków:

1. Budowa kultury współpracy w zespole sprzedaży.
2. Powierzenie najlepszemu handlowcowi roli trenera sprzedaży.
3. Identyfikacja najlepszych praktyk sprzedażowych.
4. Rozwój kompetencji trenerskich najlepszego handlowca poprzez uczestnictwo w zajęciach szkoły trenerów sprzedaży.
5. Szkolenia wewnętrzne oparte o najlepsze praktyki prowadzone przez własnego trenera sprzedaży (trenera wewnętrznego).
6. Wzrost zysków ze sprzedaży poprzez implementację najlepszych praktyk.

Efektywne szkolenie handlowców wymaga zmiany kultury organizacyjnej firmy na kulturę współpracy miedzy handlowcami, czyli rozwiązanie „sprzedażowego Dylematu Więźnia”. Zmiana postawy handlowca obejmującego funkcję trenera sprzedaży powinna zostać wsparta rozwojem jego kompetencji w zakresie dzielenia się wiedzą. Najskuteczniejszym trenerem sprzedaży może okazać się najlepszy handlowiec, który zdobył kompetencje trenerskie w szkole trenerów sprzedaży. Połączy on własne doświadczenie sprzedażowe z umiejętnościami projektowania i prowadzenia warsztatów sprzedażowych.

Kiedy czytam o nowych trendach w zarządzaniu, jakie mają zrewolucjonizować firmy, to zastanawiam się, czy opisana koncepcja jest rzeczywiście innowacją zarządzania, czy może kolejną modą w zarządzaniu.

Poszukując definicji mody w zarządzaniu, można przyjąć, że jest to względnie przejściowy, wspólny pogląd (przekonanie), rozpowszechniany przez twórców mody, że dana technika (metoda) zarządzania prowadzi do rzeczywistej poprawy wyników.

Niektórzy menedżerowie są tak zabiegani, że nawet wakacje spędzają w stresie…

Wakacje w stresie