Jedną z największych zalet metody OKR jest prostota. Wystarczy określić Osiągnięcie (Objective), czyli to, co chcesz osiągnąć, a następnie zdefiniować Kluczowe Rezultaty (Key Results), które pokażą, po czym poznasz sukces. Właśnie ta prostota staje się pierwszą pułapką.
W wielu organizacjach po wstępnym szkoleniu pojawia się przekonanie, że skoro menedżerowie i członkowie zespołów poznali strukturę OKR, to potrafią już formułować dobre cele. Z moich doświadczeń związanych z wdrażaniem i audytowaniem OKR wynika, że właśnie na tym etapie pojawiają się pierwsze problemy.
Znajomość metody i umiejętność jej skutecznego stosowania to dwie różne rzeczy.
Dlaczego pierwsze OKR-y rzadko są idealne?
Jeżeli wdrażasz OKR i formułujesz cele po raz pierwszy, nie oczekuj perfekcji. Proces OKR zakłada uczenie się organizacji. Pierwszy rok pracy z OKR-ami ma nauczyć menedżerów i zespoły nowego sposobu myślenia o celach.
W audytach OKR regularnie zauważam podobne błędy:
- Osiągnięcia opisują działania zamiast zamiaru. Zamiast odpowiedzi na pytanie „co chcemy osiągnąć?”, pojawia się lista inicjatyw do wykonania.
- Kluczowe Rezultaty nie mierzą sukcesu, lecz aktywność. Zespół określa liczbę przeprowadzonych spotkań, wysłanych ofert czy zrealizowanych szkoleń, choć żaden z tych wskaźników nie pokazuje, czy rzeczywiście nastąpiła oczekiwana zmiana.
- Zdarza się również, że jeden cel zawiera kilka różnych intencji albo że liczba Kluczowych Rezultatów jest tak duża, iż trudno określić, co naprawdę jest najważniejsze.
Nie świadczy to o tym, że OKR nie działa. Pokazuje jedynie, że organizacja znajduje się na początku procesu uczenia się.
Największym problemem nie są błędy
Błędy w pierwszym cyklu są naturalne. Znacznie większym problemem jest brak wyciągania wniosków.
Jeżeli po kwartale organizacja zamyka cykl i przechodzi dalej bez analizy jakości celów podczas retrospektywy, te same błędy będą powtarzać się przez kolejne miesiące. Jeżeli natomiast zespoły wspólnie analizują, które Osiągnięcia były niejasne, które Kluczowe Rezultaty nie mierzyły sukcesu i które cele okazały się zbyt szerokie, jakość kolejnych OKR-ów szybko rośnie.
W praktyce dobrze wdrożony OKR przypomina proces ciągłego doskonalenia. Każdy kolejny cykl powinien prowadzić do lepszego definiowania celów i trafniejszego mierzenia rezultatów.
Jak rozpoznać, że organizacja uczy się pracy z OKR?
Najprostszym sygnałem jest poprawa jakości celów w kolejnych cyklach.
Po pierwszym kwartale Osiągnięcia stają się bardziej konkretne i lepiej opisują zamierzoną zmianę. Kluczowe Rezultaty coraz częściej mierzą efekt biznesowy zamiast wykonanych działań. Zespoły ograniczają liczbę celów i zaczynają koncentrować się na priorytetach.
W rezultacie rozmowy przestają dotyczyć sposobu wypełnienia formularza, a zaczynają koncentrować się na wynikach, decyzjach i działaniach potrzebnych do osiągnięcia celu.
To właśnie wtedy OKR zaczyna przynosić organizacji największą wartość.
Jaką rolę może odegrać doradztwo?
Moją rolą jako konsultanta procesu OKR nie jest pisanie celów za klienta. Takie podejście nie rozwiązuje problemu.
Znacznie większą wartość daje wspólna analiza celów, identyfikacja najczęściej popełnianych błędów i wyciąganie wniosków z kolejnych cykli. Dzięki temu organizacja szybciej uczy się odróżniać działania od rezultatów, precyzyjniej definiuje Osiągnięcia i lepiej dobiera Kluczowe Rezultaty.
Podczas warsztatów pracujemy na rzeczywistych celach firmy, a nie na podręcznikowych przykładach. Dzięki temu menedżerowie i zespoły od razu widzą, które cele są nieprecyzyjne, które wskaźniki mierzą aktywność zamiast efektów i gdzie organizacja próbuje osiągnąć zbyt wiele jednocześnie.
W praktyce oznacza to krótszą drogę do momentu, w którym OKR staje się narzędziem wspierającym zarządzanie, a nie tylko kolejnym dokumentem do przygotowania.
Podsumowanie
Pierwsza pułapka przy wdrażaniu OKR wynika z pozornej prostoty metody. Łatwo odnieść wrażenie, że wystarczy poznać formułę Osiągnięcie + Kluczowe Rezultaty, aby skutecznie zarządzać celami.
Moje doświadczenia pokazują coś innego. Pierwsze OKR-y rzadko są idealne i nie muszą takie być. Ważniejsze od perfekcyjnego startu jest wyciąganie wniosków i systematyczne podnoszenie jakości celów w kolejnych cyklach.
To właśnie wtedy organizacja zaczyna wykorzystywać pełny potencjał OKR.
W następnym artykule przyjrzymy się drugiej pułapce. Wiele firm próbuje szczegółowo zaplanować szczegółowo wdrożenie OKR, a następnie jest zaskoczonych, że rzeczywistość wygląda inaczej niż harmonogram.