Jako konsultant procesu OKR mogę stwierdzić, że jeśli Zarząd stoi z boku, wdrożenie OKR się nie powiedzie. Zespół projektowy może być dobrze przygotowany, menedżerowie przeszkoleni, a proces rozpisany. Bez aktywnego udziału Zarządu trudno jednak oczekiwać, że OKR stanie się metodą zarządzania celami i realizacji strategii w całej firmie.
Jak przebiega moja rozmowa z Zarządem o wdrożeniu OKR?
Na początku pytam, dlaczego firma chce wdrożyć OKR. Chcę wiedzieć, jaki problem ma rozwiązać wdrożenie i czego Zarząd po nim oczekuje. Rozmawiamy o strategii, priorytetach, współpracy pomiędzy zespołami i sposobie realizacji celów.
Następnie pytam, kto ma zostać kierownikiem zespołu projektowego wdrażającego OKR. To ważna decyzja, ponieważ ta osoba będzie koordynowała wdrożenie i wspierała organizację w kolejnych etapach pracy.
Pytam też wprost: jak Zarząd widzi swoją rolę we wdrożeniu OKR? I właśnie odpowiedź na to pytanie ma dla mnie kluczowe znaczenie, zarówno dla powodzenia projektu, ja i dla tego, czy podejmę się wsparcia wdrożenia.
Jakiej roli oczekuję od Zarządu?
Jeśli słyszę, że wdrożeniem ma zająć się zespół projektowy, HR albo wybrani menedżerowie, a Zarząd chce przede wszystkim obserwować efekty, wracam do rozmowy o jego roli.
Pokazuję korzyści, jakie OKR może dać Zarządowi. Przede wszystkim możliwość przełożenia strategii na konkretne cele firmy i zespołów, koncentrację organizacji na priorytetach oraz regularne śledzenie rezultatów. Rozmawiam też o zadaniach, które Zarząd będzie miał do wykonania. Pokazuję trzy podstawowe role.
Sponsor projektu
Zarząd powinien jasno pokazywać, że wspiera wdrożenie. Podejmuje kluczowe decyzje dotyczące projektu, daje zespołowi projektowemu mandat do działania i pomaga usuwać przeszkody, które pojawiają się w trakcie wdrożenia.
Takie wsparcie musi być widoczne nie tylko na początku projektu. Organizacja szybko zauważy, czy OKR rzeczywiście jest ważny dla Zarządu.
Twarz projektu
Zarząd powinien również komunikować, po co firma wdraża OKR i czego oczekuje po tym procesie. Pracownicy muszą widzieć, że za projektem stoją osoby zarządzające firmą.
Już na początku planujemy więc komunikację wdrożenia. Zarząd powinien mówić o OKR, odnosić się do celów firmy i pokazywać znaczenie procesu w codziennym zarządzaniu.
Aktywny zespół pracujący z OKR
Najważniejsze jest jednak to, że Zarząd sam pracuje z OKR-ami. Nie może wymagać od zespołów pracy w sposób, którego sam nie stosuje.
Podczas warsztatu strategicznego przekładamy strategię na roczne OKR-y firmy. Następnie Zarząd pracuje ze swoimi kwartalnymi OKR-ami, uczestniczy w przeglądach i podsumowuje rezultaty.
W ten sposób członkowie Zarządu poznają proces również z perspektywy zespołu, który wyznacza cele, mierzy postęp i rozlicza rezultaty.
A jeśli Zarząd nie jest przekonany?
Rozmawiam dalej. Wyjaśniam, czego będzie wymagało wdrożenie, jakie korzyści może przynieść Zarządowi i dlaczego jego aktywność ma znaczenie dla całej organizacji.
Nie oczekuję, że po jednej rozmowie każdy członek Zarządu stanie się ekspertem od OKR. Oczekuję natomiast świadomej decyzji, że Zarząd wejdzie w ten proces: będzie sponsorem projektu, jego twarzą i zespołem pracującym z własnymi OKR-ami.
Ta deklaracja musi później znaleźć potwierdzenie w praktyce. Pierwszym sprawdzianem jest warsztat strategiczny, podczas którego Zarząd pracuje nad przełożeniem strategii na roczne OKR-y firmy.
Jeśli Zarząd nie jest gotowy na takie zaangażowanie, nie podejmuję się wsparcia wdrożenia. Z doświadczenia wiem, że bez aktywnego Zarządu OKR nie ma dobrych warunków, aby skutecznie funkcjonować w organizacji.
Rozważasz wdrożenie OKR w swojej firmie?
Jeśli zastanawiasz się nad wdrożeniem OKR, pierwszym krokiem może być rozmowa o sytuacji firmy, powodach wdrożenia i rezultatach, które chcecie dzięki niemu osiągnąć. Na tej podstawie możemy określić rolę Zarządu, zespołu projektowego oraz kolejne etapy procesu.