Jest koniec lutego 2026. Kalendarz mówi „początek roku”, a w firmie… nikt już nie mówi o tym, co miało być „najważniejsze”. Zamiast tego jest lista tematów „na dziś”: awaria u klienta, pilny request od sprzedaży, korekta budżetu, rekrutacja, dostawa, reklamacja, trzy spotkania „bo trzeba” i jeszcze jedna „wrzutka”, która ma status na wczoraj.
A cele roczne? Te, które w styczniu brzmiały jak obietnica: „zrobimy porządek”, „wejdziemy na nowy rynek”, „zbudujemy produkt”, „poprawimy marżę”, „usprawnimy procesy”? One nie zniknęły spektakularnie. One umierają po cichu. Krok po kroku. Tydzień po tygodniu. Aż któregoś dnia orientujesz się, że minął miesiąc (albo kwartał) i… właściwie nie wiadomo, czy cokolwiek ruszyło.
Jeśli to brzmi znajomo, to nie jest problem „braku motywacji”. To problem systemowy.
Rozpoznanie: to nie są cele. To dekoracja na Nowy Rok
W firmach „postanowienia noworoczne” nazywają się strategią, celami strategicznymi na rok albo planem rocznym. I na papierze wszystko wygląda dobrze: jest slajd, jest narracja, jest lista priorytetów.
Tylko że potem wracasz do operacyjnego życia. I zaczyna się cicha erozja:
- cele roczne żyją w głowach kilku osób,
- pracownicy słyszeli o nich raz (albo wcale),
- a nawet jeśli coś ruszyło — bieżączka i wrzutki odkładają strategiczne działania „na później”.
To „później” przychodzi szybciej, niż myślisz. Czasem po miesiącu. Czasem dopiero pod koniec pierwszego kwartału. Efekt jest ten sam: firma robi dużo. Tylko nie to, co najważniejsze.
Diagnoza: trzy powody, dla których cele na 2026 umierają
1) Strategia zostaje w głowach kadry zarządzającej
Nawet najlepsza strategia nie ma wpływu na firmę, jeśli pozostaje tylko w głowach zarządu. To brzmi brutalnie, ale jest proste: jeśli cele nie wychodzą poza gabinet, nie stają się częścią codziennych decyzji. A jeśli nie są częścią decyzji, to nie istnieją.
To jest ten moment, w którym warto zadać sobie niewygodne pytanie: czy w mojej firmie cele roczne są czymś, co ludzie potrafią powtórzyć własnymi słowami, czy tylko czymś, co „gdzieś jest”?
2) Zespół nie angażuje się we wdrażanie
Sama komunikacja strategii też nie wystarczy. Nawet zakomunikowana strategia nie przyniesie efektów, jeśli ludzie nie zaangażują się w jej wdrażanie.
A dlaczego mieliby się zaangażować, jeśli roczny cel jest „zarządowy”, a nie „nasz”? Jeśli brzmi jak hasło, a nie jak praca do wykonania? Jeśli nie wiadomo, jak to się przekłada na dział, zespół i konkretny okres?
W praktyce wygląda to tak: ludzie nie sabotują strategii. Oni po prostu wracają do tego, za co są rozliczani tu i teraz.
3) Bieżączka wygrywa, bo nie ma dla strategii miejsca
Nawet rozpoczęcie wdrażania strategii nie gwarantuje sukcesu, jeśli bieżące zadania i wrzutki spychają działania pro-strategiczne na margines.
Tu nie chodzi o to, że ktoś jest zły albo leniwy. Chodzi o to, że bez świadomego „zrobienia miejsca” strategia zawsze przegra z pilnym. Pilne ma twarz, maila, telefon i klienta. Strategia ma slajd.
I w tym miejscu często pojawia się najgroźniejsze złudzenie: „wrócimy do tego, jak tylko odetkamy operację”. Tyle że operacja nie odtyka się sama. Ona rośnie.
Nadzieja: da się z tego wyjść, ale potrzebujesz procesu, nie życzeń
Jeśli chcesz, żeby cele roczne na 2026 nie skończyły jak noworoczne postanowienia z siłownią lub odchudzaniem, potrzebujesz kilku konkretnych kroków i konsekwencji w ich utrzymaniu:
- Odpowiednio wcześnie przygotuj lub przejrzyj strategię firmy.
Nie w marcu. Nie „jak będzie czas”. Wcześnie. - Wypracuj i uzgodnij z pracownikami postanowienia noworoczne, czyli roczne cele strategiczne.
Uzgodnij. Nie „ogłoś”. To robi ogromną różnicę. - Zakomunikuj pracownikom cele roczne.
Tak, prosto. Ale w praktyce to punkt, który wiele firm omija albo robi raz, a potem znika temat. - Daj zespołom swobodę w formułowaniu i realizacji celów okresowych, które wpisują się w cel roczny.
To jest most między rokiem a codziennością. Bez tego roczny cel zostaje sloganem. - Podtrzymuj zaangażowanie i usuwaj przeszkody — rób miejsce na działania pro-strategiczne wśród bieżączki.
To jest prawdziwa rola kadry zarządzającej: nie dopisywać kolejne priorytety, tylko usuwać to, co przeszkadza realizować te najważniejsze.
I teraz klucz: żeby te pięć punktów nie zostało kolejną listą życzeń, warto oprzeć je na metodzie, która prowadzi firmę przez cały cykl realizacji celów: OKR (Objectives & Key Results) – metoda zwinnego zarządzania celami. Metoda, która wspiera cały proces: od uzgodnienia i komunikacji, po cele okresowe i utrzymanie tempa mimo „wrzutek”.
Jeśli chcesz porozmawiać o wdrożeniu metody wspierającej realizację Twoich celów strategicznych, to umówmy się na 20-minutową rozmowę. Porozmawiam, co możemy razem zrobić: