Zmiana kultury organizacyjnej – Intel case study

W poprzednim artykule napisałem, że bez zmiany kultury organizacyjnej i modelu biznesowego firmy trudno działać w całkiem nowej rzeczywistości post-COVID-19.

Odniosłem się też do przekonania, że kultura organizacyjna sprzyjająca innowacjom i zaangażowaniu powstała w XXI wiekuwięc jest czymś nowym i niekoniecznie sprawdzonym. Pokazałem, że korzeni nowatorskiej kultury organizacyjnej można poszukiwać w latach pięćdziesiątych (a nawet czterdziestych) XX wieku, studiując historię firmy Hewlett-Packard.

Szukajmy dalej…

zmiana kultury - historia 2

Intel podnosi poprzeczkę

W swojej książce “Innowatorzy” Walter Isaacson tak opisuje wkład firmy Intel w rozwój nowoczesnej kultury organizacji:

Innowacje przybierają rozmaite kształty. Większośc wynalazków opisanych w tej książce to urządzenia takie jak komputer czy tranzystor, a także powiązane z nimi procesy: programowanie, pisanie aplikacji i budowanie sieci. (…) W Intelu powstała innowacja, której wpływ na erę cyfrową był niewiele mniejszy niż oddziaływanie osiągnięć wymienionych wcześniej. Było to stworzenie kultury organizacyjnej oraz stylu zarządzania, które stanowiły przeciwieństwo hierarchicznych reguł obowiązujących w firmach Wschodniego Wybrzeża.

W. Isaacson, Innowatorzy, Insignis Media, Kraków 2016, s.272.

Od kongregacji…

Firma Intel została założona 18 lipca 1968 roku przez pionierów półprzewodników Roberta Noyce’a i Gordona Moore’a. Jej rozwój i dzisiejsza pozycja są ściśle związane z zarządzaniem firmą i wizją, jaką tworzył Andrew Grove.

Robert Noyce urodził się i wychował w środowisku kongregacjonalistów. Jego ojciec był pastorem. Purytanie usunęli z kościoła wszelkie oznaki przepychu i władzy i żywili niechęć do wszelkich podziałów hierarchicznych.

Gordon Moore unikał autorytaryzmu i konfliktów, a w dodatku nie był zainteresowany przywilejami związanymi z władzą.

Moore i Noyce byli idealnymi partnerami biznesowymi – łączyła ich niechęć do hierarchii i despotyzmu. Żaden z nich nie mógł i nie chciał pełnić roli stanowczego menedżera. Obaj chcieli być lubiani, kirowali pracownikami, ale nie wywierali na nich presji. Gsy pojawiał si większy problem lub różnica zdań – nie chcieli stawiać mu czoła.

Potrzebowali kogoś takiego, jak Andy Grove! Stał się trzecią osobą w Intelu.

Grove żywił prawdziwy podziw dla umiejętności technicznych Moore’a, ale nie mógł pogodzić się z jego awersją do konfrontacji. Tymczasem Grove wyczuwał, że zdrowy konflikt i zarządzanie tym konfliktem należy do obowiązków przełożonego.

Podobnie Grove nie akceptował stylu zarządzania Noyce’a, który pobłażał niekompetencji i nieodpowiednim zachowaniom podwładnych. Postanowił wziąć sprawy w swoje ręce.

…do merytokracji

Andy Grew chciał zostać liderem i stawić czoła problemom oraz konfliktom w firmie. W dużym stopniu mu sie to udało, ale jak pisze Isaacson:

Grove nie zdawał sobie w tamtym okresie sprawy z ważnej kwestii, którą miał zrozumieć później: efektywne zarządzanie nie zawsze wynika z obecności w firmie jednego lidera obdarzonego wyrazistą osobowością. Takie same efekty mogą być następstwem umieszczenia we władzach przedsiębiorstwa różnych osób dysponujących sumarycznie odpowiednią mieszanką umiejętności. Sytuacja przedstawia się podobnie jak w przpadku stopu metali: pożądane rezultaty można osiągnąć dzięki połączeniu właściwych składników.

W. Isaacson, Innowatorzy, Insignis Media, Kraków 2016, s.276.

Po latach stworzył taki stop ze współzałożycielami Intela: Noyce odgrywał rolę osoby od spraw zewnętrznych, Moore zajmował się zagadnieniami wewnętrznymi, a Grove był człowiekiem czynu.

Kultura organizacyjna Intela została stworzona przez wszystkich trzech liderów. Posiadała, pochodzące od Noyce’a, cechy kongregacji, gdzie nie istniały żadne przywileje związane z awansem i zajmowaniem wyższych stanowisk (gabinety, miejsca parkingowe itp.).

Kultura innowacji

Równocześnie była to także kultura innowacji stworzona w myśl zasady: im bardziej otwarte i nieuporządkowane jest środowisko pracy, tym szybciej pojawią się tam nowe idee, które zdobywają popularność wśród współpracowników.

Noyce, oddając władzę pracownikom, zmuszał ich do wzięcia współodpowiedzialności za firmę i wykazania się przedsiębiorczością. Był zadowolony, kiedy młodsi rangą pracownicy sami rozwiązywali problem, zamiast czekać na decyzje przełożonych.

Tego rodzaju styl zarządzania powodował, że przydawała się osoba narzucająca pewnego rodzaju dyscyplinę. Tę rolę przyjął Grove, który pozwalał na niezbędne w kulturze innowacji porażki, ale nie tolerował niechlujności. Nie tworzył jednak hierarchicznego stylu zarządzania, ale wzmacniał kulturę organizacyjną przesyconą motywacją, skupieniem oraz zwracaniem uwagi na szczegóły.

Grove kultywował zasady wprowadzone przez Noyce’a i przez całą karierę pracował w wyeksponowanym boksie biurowym. Wzbogacił je o aspekt, który nazwał “konstruktywną konfrontacją”.

Historia magistra vitae

Wczytując się w historię Intela warto zapamiętać:

  1. Menedżerowie mają stanowić inspirację dla współpracowników, a nie zachowywać się na co dzień tak, jakby byli w firmie dworem i arystokracją.
  2. Nieuporządkowanie i chaos są elementami wspierającym kulturę innowacji, ale niechlujność prowadzi do porażki.
  3. Konieczne do rozwoju firmy kompetencje nie muszą być w posiadaniu jednej osoby. Nawet kompetencje przywódcze mogą być rozłożone między zespół menedżerów albo po prostu między zespół pracowników.
  4. “Zdrowy konflikt”, czyli umiejętnie przeprowadzona konfrontacja poglądów, daje ludziom możliwość wypowiedzi, angażuje i buduje odpowiedzialność za wypracowane rozwiązanie. Zapobiega też “zamiataniu spraw pod dywan”.

Chcesz dokonać zmian w kulturze organizacji? Z chęcią wesprzemy Twoje wysiłki na etapie badania i transformacji.

Zdjęcia założycieli Intela – źródło: wikipedia.org